Por um extenso período, a gestão de riscos esteve associada à proteção, visando evitar perdas, cumprir normas e resguardar o caixa contra imprevistos. Como empresário com foco em resultados e desenvolvimento organizacional, Márcio Alaor de Araújo retrata que essa leitura ainda predomina no discurso corporativo, embora já não reflita como as empresas que crescem de forma consistente tratam o tema.
Essa afirmação ainda é parcialmente verdadeira. Ocorre que a empresa trata o risco como algo a ser eliminado, quando, na prática, nenhuma organização cresce sem assumir algum grau de exposição. Expandir para um mercado novo, lançar um produto ou renegociar um contrato importante sempre envolve risco por definição. Não é possível evitá-lo completamente.
Ao longo deste artigo, o leitor compreenderá por que reduzir a gestão de riscos à prevenção de prejuízo representa uma leitura incompleta. O texto também apresentará as revelações feitas pelos dados de maturidade das empresas brasileiras sobre esse tema, bem como a razão pela qual tratar diferentes tipos de risco da mesma forma frequentemente acarreta custos elevados.
Como a visão limitada sobre gestão de riscos pode prejudicar o crescimento profissional?
A associação entre gestão de riscos e prevenção de prejuízo contém uma meia verdade que pode ser perigosa. Esse instinto, embora compreensível, é um obstáculo para o crescimento e a exposição a riscos, que são inerentes ao processo de amadurecimento profissional. Ações de expansão, a contratação de profissionais experientes ou a entrada em um novo mercado geralmente ocorrem com uma dose de incerteza inerente a tais empreendimentos.
Adotar uma perspectiva de risco puramente como uma ameaça a ser neutralizada pode resultar em um comportamento excessivamente defensivo, no qual oportunidades reais são descartadas unicamente por envolverem variáveis desconhecidas. O oposto também é perigoso: assumir risco sem entender seu tamanho real e os limites aceitáveis antes de avançar. Assim, Márcio Alaor de Araújo expõe que o ponto de equilíbrio está em mapear a exposição com precisão suficiente para decidir com clareza, não em evitá-la a qualquer custo.
O que os números revelam sobre a maturidade das empresas?
Pesquisas recentes sobre maturidade em gestão de riscos demonstram que a maioria das empresas brasileiras ainda opera em estágios reativos ou iniciais quando o assunto é antecipar cenários de risco. Ademais, apenas uma fração pequena alcançou níveis avançados de modelagem preditiva. Paralelamente, riscos financeiros, regulatórios e cibernéticos figuram entre as prioridades para os próximos anos.
Esse descompasso é revelador: embora as empresas já reconheçam a importância do tema, boa parte delas ainda reage ao problema depois que ele aparece, em vez de construir mecanismos que antecipem sua chegada. Márcio Alaor de Araújo observa que este é precisamente o intervalo em que se encontram as empresas que afirmam valorizar a gestão de riscos, porém ainda não investiram na estrutura necessária para praticá-la de maneira consistente.
Risco financeiro, operacional e reputacional pedem respostas diferentes
Outra questão importante a ser considerada é que é comum os riscos serem tratados de forma indistinta. Um risco financeiro, relacionado à liquidez ou custo de capital, demanda indicadores e limites numéricos claros. Um risco operacional, associado a falhas de processo ou dependência de fornecedores, requer o mapeamento de rotinas críticas. Já um risco reputacional se constrói de forma mais lenta e se manifesta quando a confiança de clientes ou parceiros já foi corroída, muitas vezes tarde demais para uma correção rápida.
Empresas que simulam cenários adversos para cada um desses tipos de risco, antes de enfrentá-los de fato, tomam decisões mais rápidas quando o imprevisto ocorre, pois já discutiram alternativas com a mente fria. Aqueles que postergam a tomada de decisões até o surgimento de uma crise geralmente perdem tempo justamente em um momento no qual a falta de ação se torna um fator ainda mais prejudicial. Essa demora pode resultar em consequências mais onerosas do que o próprio problema original, afetando tanto as oportunidades de mercado quanto a confiança de clientes e investidores. Em cenários econômicos voláteis, torna-se imperativo identificar as oportunidades de exposição e estabelecer limites rígidos. Segundo o especialista, empresas que tratam a gestão de riscos como parte integrante da estratégia, e não como um departamento isolado de conformidade, alcançam esse equilíbrio com maior clareza. O critério mencionado, mais do que a ausência total de risco, sustenta um crescimento consistente ao longo do tempo.