Grandes obras costumam ter cronogramas detalhados, com milhares de atividades e caminho crítico calculado, e mesmo assim atrasam. Elmar Varjão, engenheiro formado pela UFBA, com MBA em Gestão de Projetos pela FIA Business School, avalia que a contradição se explica pela distância entre o plano mestre e o trabalho que cada equipe consegue, de fato, executar na semana.
Foi para encurtar essa distância que os pesquisadores Glenn Ballard e Greg Howell desenvolveram, nos anos 1990, o Last Planner System, um método de planejamento e controle de obras ligado à construção enxuta. O nome vem da figura do último planejador: o encarregado ou líder de equipe que decide o que será feito amanhã no canteiro. Entender como o método funciona ajuda a ver por que a confiabilidade do cronograma se constrói de baixo para cima.
Quatro níveis de planejamento
O sistema organiza o planejamento em camadas. O cronograma mestre define marcos e objetivos gerais. O planejamento por fases detalha cada etapa a partir de seus marcos, de trás para frente, com a participação das equipes envolvidas.
Abaixo dele vem o planejamento de médio prazo, que olha tipicamente de seis a oito semanas adiante. Por fim, o plano semanal define o que cada equipe se compromete a concluir nos próximos dias. Cada nível tem horizonte e grau de detalhe próprios, e nenhum substitui o outro.
Remover restrições antes que travem a frente
O planejamento de médio prazo é onde o método se diferencia. Antes de uma atividade entrar no plano semanal, a equipe verifica se todos os pré-requisitos estão disponíveis: projeto liberado, material entregue, equipamento mobilizado, frente anterior concluída e liberação de segurança emitida.
Uma concretagem programada sem a armação conferida ou sem a bomba confirmada é exemplo do que esse filtro evita. Elmar Varjão assinala que boa parte dos atrasos de obra nasce de atividades que entram na programação sem condições de serem executadas, e que o controle sistemático dessas restrições reduz a improvisação no canteiro.
Medir a confiabilidade do plano
O indicador central do método é o percentual de planos concluídos, conhecido pela sigla PPC. Ele mede quantas das atividades assumidas na semana foram realmente terminadas como previsto. Não avalia a produção total, e sim a capacidade da equipe de cumprir o que prometeu.
Quando uma tarefa não é concluída, a causa é registrada: falta de material, projeto incompleto, chuva, interferência de outra equipe. Ao longo das semanas, esse registro mostra onde estão os gargalos recorrentes, e a gestão passa a atacar causas em vez de apenas reprogramar atividades. Um PPC que sobe de forma consistente indica que o planejamento ficou mais confiável.
Compromisso no lugar de ordem
Outra característica do sistema é a forma como o plano semanal é montado. Em vez de receber tarefas definidas pelo escritório, os líderes de equipe participam da programação e assumem compromissos que consideram viáveis.
Na leitura de Elmar Varjão, essa mudança tem efeito sobre a cultura da obra. Quem planeja o próprio trabalho tende a sinalizar problemas mais cedo, e a reunião semanal se torna um espaço de coordenação entre equipes e empresas terceirizadas que, de outro modo, só se encontrariam quando uma interferência já tivesse ocorrido.
O cronograma como acordo, não como previsão
Por fim, entende-se que o método não dispensa o cronograma mestre nem as técnicas tradicionais de caminho crítico. O que ele acrescenta é a ligação entre o plano e a realidade de cada semana.
Elmar Varjão considera que, em obras de grande porte, essa ligação faz diferença no prazo final. Um cronograma cumprido semana a semana, com restrições removidas antes de virarem atraso, deixa de ser uma previsão otimista e passa a funcionar como um acordo entre todas as equipes envolvidas na obra.